EntreChefs PME offre des services d’entraide collective aux entrepreneurs.

• Son fonctionnement prend la forme de groupes au sein desquels des entrepreneurs échangent et s’entraident sur divers enjeux qui les affectent.
• Basé à Drummondville, l’organisme regroupe 2000 entrepreneurs membres à travers le Québec, au Nouveau-Brunswick et en Europe francophone.
• Ces entrepreneurs sont répartis en 235 clubs de partage.

«Le cœur de nos activités ne change pas», assure Diane Arseneau.

• L’organisme, qui existe depuis 1974, continuera d’offrir des groupes d’entraide, des formations et des ateliers.

Mais l’OBNL veut se moderniser. 

• Alors qu’il compte beaucoup de PME issues de secteurs traditionnels, il veut attirer davantage de PME œuvrant dans le domaine des technologies.
• L’OBNL veut aussi rejoindre davantage de PME dirigées par des femmes et des personnes issues de la diversité. 
• Le format de certains clubs sera revu pour les «rendre plus internationaux», dit Diane Arseneau, et favoriser ainsi les échanges entre entrepreneurs de pays différents.

La transaction devrait être finalisée avant la fin du premier trimestre 2022.

La vente de Dorel Sports «représente une occasion unique de dégager de la valeur en tirant parti de la forte demande pour des actifs de taille dans le secteur des bicyclettes», a indiqué par communiqué Martin Schwartz, PDG de Dorel.

Les actionnaires de Dorel ont bien accueilli la nouvelle.

• L’action de Dorel (TSX: DII) avait clôturé hier à 10,42 $.
• Aujourd’hui, elle a dépassé 20 $, soit près du double, et son plus haut niveau depuis novembre 2018. 

Dorel veut désormais se concentrer sur ses 2 autres divisions. 

• Dorel fabrique aussi des produits pour bébés et jeunes enfants, et des produits pour la maison.
• Ces 2 divisions connaissent des difficultés avec la pandémie: selon l’entreprise, elles souffrent de l’inflation et de problèmes liés aux chaînes d’approvisionnement.  

Le problème: planifier le calendrier de traitement d’une personne malade d’un cancer est un véritable casse-tête.

• Les hôpitaux doivent coordonner étroitement jusqu’à 3 types de traitement: la radiothérapie, la chimiothérapie et la chirurgie.
• Or, les soins de chaque discipline sont prodigués par des équipes gérées séparément et qui communiquent assez peu entre elles.

«Coordonner les rendez-vous d’un patient en radio, en chimio et en chirurgie, c’est comme jouer à Tetris, mais en beaucoup plus que 2 dimensions», illustre André Diamant, cofondateur et PDG de la jeune entreprise montréalaise Gray Solutions pour l’oncologie.

La solution: le logiciel Gray OS automatise et optimise le flux des patients dans les centres de cancérologie.

Il prend en compte:

• le protocole de traitement décidé par le médecin;
• la disponibilité des ressources des différents départements dans l’hôpital; et
• les préférences du patient – par exemple, un patient qui habite loin du centre voudra probablement regrouper autant que possible ses rendez-vous le même jour et éviter les débuts et fins de journée pour tenir compte du temps nécessaire à son déplacement.

Le logiciel établit ensuite le calendrier de rendez-vous optimal pour le centre de cancérologie et pour le patient.

«GrayOS est comme un système d’exploitation pour les centres de cancérologie, explique André Diamant. Il leur permet à la fois d’optimiser l’utilisation de leurs ressources et d’offrir au patient un traitement qui limite les nuisances à sa vie quotidienne.»

Le modèle d’affaires:

Le logiciel est vendu aux centres de cancérologie sous la forme de licence d’utilisation pour plusieurs années.

• Le prix dépend de la complexité des activités du centre, notamment du nombre de patients qu’il traite.
• Le marché mondial des logiciels de planification médicale est déjà de plusieurs centaines de millions $ et il est en croissance rapide.

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GrayOS est disponible:

• comme logiciel installé sur des ordinateurs dans les locaux de l’hôpital; ou
• comme logiciel-service accessible à partir du nuage.

La plateforme interagit avec les autres systèmes informatiques déjà en place dans l’hôpital, et elle utilise le dossier de santé électronique des patients – mais les données ne quittent pas l’hôpital.

Où en est l’entreprise actuellement?

Créée par 5 personnes venues du milieu académique, l’entreprise a débuté ses opérations au début de 2020. Elle emploie aujourd’hui 8 personnes.

Cet été, elle a clôturé une première ronde de financement de 1,25 million $ à laquelle ont participé Anges Québec, le fonds AQC Capital et plusieurs anges providentiels – dont le réputé chercheur montréalais en intelligence artificielle Yoshua Bengio.

Gray a été nommée l’une des Révélations 2021 par Montréal inc. [découvrez nos portraits des autres Révélations 2021]

Son logiciel est à l’essai, en mode de projet pilote, au Centre intégré de cancérologie du CHUM, à Montréal.

Il doit bientôt être déployé, toujours sous forme de projet-pilote, dans 2 autres grands centres de traitement.

Prochaines étapes à surveiller:

Pour l’instant, GrayOS ne planifie que les rendez-vous de radiothérapie et de chimiothérapie.

• Ceux de chirurgie doivent bientôt s’y ajouter.

Au lieu de se cantonner seulement à l’aspect logistique, le logiciel devrait évoluer dans l’avenir vers un rôle de conseil au médecin pour l’aider à choisir les meilleures ressources pour le traitement du patient à long terme.

L’entreprise souhaite exporter assez rapidement son logiciel hors du Québec.

Elle visera en premier d’autres provinces canadiennes, à commencer par l’Ontario et l’Alberta.

• Il y a une cinquantaine de centres de cancérologie au Canada.

Mais le marché le plus important à moyen terme est celui des États-Unis.

• On y compte plusieurs milliers de centres de cancérologie, dont beaucoup sont indépendants des hôpitaux.

Ueat deviendra une filiale de Moneris. 

• L’entreprise devrait conserver son siège social à Québec et poursuivre ses activités «sans qu’aucun changement ne soit apporté à sa structure», a précisé Moneris par communiqué. 
• Les modalités de l’acquisition n’ont pas été divulguées. 

Cette transaction devrait permettre à Ueat de poursuivre sa croissance. 

• Depuis son lancement en 2017, Ueat a amassé 10 millions $ en plusieurs rondes de financement.
• Selon son profil Linkedin, elle a une centaine d’employés.
• Sur Facebook, l’entreprise a affirmé que cette transaction lui «donnera les ressources nécessaires pour atteindre [ses] ambitions mondiales».  
• Moneris croit que la transaction profitera aux restaurateurs, qui bénéficieront d’un plus grand réseau potentiel de vente.

Le problème: l’énorme coût des pannes et des bris d’équipement dans les mines.

La maintenance de ses équipements constitue généralement entre 20 et 50% des coûts d’exploitation d’une mine.

«Or, 82% des opérations de maintenance de ces équipements ne sont pas planifiées. Elles se font au moment où survient une panne ou un bris imprévu», explique à InfoBref Amanda Truscott, cofondatrice et PDG de Rithmik Solutions.

L’arrêt d’un équipement entraîne très souvent celui d’autres composantes de la chaîne de production, ce qui fait grimper les coûts.

Amanda Truscott donne l’exemple d’une pompe à huile dans un véhicule industriel.

• «La réparer coûte normalement environ 40 000 $, dit-elle.
• Mais si la panne de la pompe n’est pas détectée, ce qui est assez courant, elle peut entraîner une panne de moteur qui a alors un impact plus proche de 2 millions $.»

Il y a aussi un coût environnemental.

• Faire venir d’urgence certaines pièces par avion ou hélicoptère produit beaucoup plus de gaz à effet de serre que si la pièce était venue à l’avance par la route ou par rail.

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La solution: un logiciel d’analyse de données qui permet de prévoir les bris et les pannes et de planifier les activités de maintenance en conséquence.

• Le logiciel de Rithmik réunit toutes les données qu’une mine collecte déjà à partir des capteurs installés sur ses appareils.
• Il analyse ensuite les données et, à l’aide de modèles d’intelligence artificielle, aide les exploitants à déterminer les causes profondes des défaillances d’équipement.
• Cela lui permet de faire des prévisions sur le degré d’usure de certaines pièces et la probabilité qu’un problème survienne.
• Le logiciel établit aussi des seuils à partir desquels il vaut la peine d’alerter l’exploitant de la mine pour qu’il inspecte l’équipement et, le cas échéant, le répare ou le remplace.

Ces activités de maintenance planifiées limitent les interruptions de la production.

• Elles permettent aussi d’utiliser le matériel d’une façon plus efficace, ce qui réduit sa consommation en carburant.
• «La réduction des gaz à effet de serre qui découle de cette optimisation peut atteindre 15%», précise Amanda Truscott.

Le modèle d’affaires:

Le logiciel d’analyse d’actifs de Rithmik est vendu aux mines sous la forme d’un logiciel en tant que service, hébergé dans le nuage, accessible par abonnement payant.

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Où l’entreprise en est-elle actuellement?

Rithmik se concentre d’abord sur le matériel roulant ou mobile tel que les bulldozers, les pelles mécaniques et les camions – des machines de très grande dimension – dans les mines à ciel ouvert.

Elle a terminé un premier projet pilote au Canada et en mène actuellement deux autres: l’un dans une mine de fer au Québec, l’autre dans une mine de cuivre en Afrique.

Créée en Colombie-Britannique, l’entreprise s’est relocalisée à Montréal.

2 employés se sont déjà joints aux 3 cofondateurs, et 2 employés supplémentaires devraient les rejoindre prochainement.

L’entreprise a reçu au début de l‘été un financement de 1,2 million $US dans une ronde menée par un fonds de Vancouver et à laquelle a participé le fonds québécois Ecofuel.

Rithmik a été nommée l’une des Révélations 2021 par Montréal inc. [découvrez nos portraits des autres Révélations 2021]

Prochaines étapes à surveiller:

Rithmik négocie actuellement des contrats de service à long terme avec ses premiers clients.

L’entreprise va aussi perfectionner son logiciel.

Actuellement, il émet des alertes liées à certains indicateurs pour signaler où un problème se profile à l’horizon.

• L’exploitant de la mine détermine l’origine du problème et choisit comment le régler.

Dans l’avenir, le logiciel devrait faciliter davantage le travail des équipes d’entretien.

• Il leur fournira une interprétation des données qui indiquera la pièce d’équipement en cause, calculera le délai probable avant une défaillance et suggérera les mesures à prendre.

Résumé d’une conversation le 28 septembre 2021 lors d’un midi-conférence de l’Association des MBA du Québec avec Martin Massé, MBA, v.-p. affaires publiques et v.-p développement durable d’ADM Aéroport de Montréal, et François Normand, candidat MBA, journaliste économique et financier du journal Les Affaires.

L’héritage du 11 septembre: des conséquences qui perdurent

Sécurité accrue dans des transports aériens

Des mesures de sécurité draconiennes se sont ajoutées dans les aéroports et dans les avions, notamment:

• la fouille plus complète, qui exige que les voyageurs arrivent à l’aéroport avec beaucoup d’avance sur l’horaire de leur vol; et
• la porte du cockpit renforcée pour protéger le poste de pilotage.

À cause du temps d’attente, l’espace commercial des aéroports s’est déplacé de la zone «ville», ouverte aux familles qui accompagnaient les voyageurs sur leur départ, à la zone contrôlée, après le point de fouille: cette zone est devenue un centre commercial et un pôle de divertissement.

La protection de données stratégiques a été renforcée

Si la banque d’affaires Morgan Stanley, qui était le plus important locataire du World Trade Center, a pu reprendre ses activités rapidement, c’est parce qu’elle avait conservé une copie de ses données stratégiques hors de l’île de Manhattan.

Après le 11 septembre, la majorité des grandes organisations ont réalisé qu’elles devaient mieux protéger leurs données stratégiques, et se donner les moyens de recommencer à fonctionner même si leur siège social était hors service.

Prise de conscience de l’importance des risques géopolitiques

Avant le 11 septembre, les organisations se préoccupaient surtout de risques économiques, et un peu de risques politiques sur les lois et règlements qui pourraient les affecter. Seule une minorité étudiait les risques géopolitiques.

Cela a changé depuis. Beaucoup d’organisations, à commencer par les investisseurs institutionnels comme la Caisse de dépôt , ont pris conscience qu’elles devaient suivre les tendances politiques globales et leur impact possible sur les marchés où ces organisations sont présentes ou vendent leurs produits.

Amélioration de l’efficacité logistique

Alors que les voyages de passagers en avion sont devenus plus longs à cause des contrôles de sécurité, le transport transfrontalier des marchandises, lui, s’est accéléré.

Les entreprises, les transporteurs et les administrations se sont adaptés aux nouvelles exigences de sécurité. Le prédédouanement a permis de désengorger certains contrôles aux frontières à l’arrivée.

Résultat: à la frontière terrestre entre le Canada et les États-Unis, le camion d’une entreprise exportatrice passe la frontière plus rapidement aujourd’hui qu’avant le 11 septembre.

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Des conséquences attendues qui ne se sont pas réalisées

Moins de voyages? Au contraire

Après le choc du 11 septembre, beaucoup prévoyaient un avenir sombre aux secteurs de l’aviation et du tourisme de longue distance.

Pourtant, dès que les gens ont repris confiance dans la sécurité des transports aériens, ils se sont remis à voyager, comme avant – et même davantage.

Passer de «juste à temps» à «juste au cas où»? Pas vraiment

Dans les mois suivants le 11 septembre, des dirigeants d’organisation juraient qu’ils ne se feraient plus prendre par surprise.

• Ils voulaient revoir leur chaine d’approvisionnement pour la sécuriser, et prévoyaient d’augmenter leurs stocks pour se prémunir contre des défaillances dans cette chaine.
• L’idée était de passer du mode «juste à temps» à un mode «juste au cas où».

Ce changement a été de courte durée.

• La pression concurrentielle a de nouveau poussé les organisations vers une logique d’optimisation dans un mode «juste à temps» – on a pu le constater lorsque la pandémie de Covid-19 a frappé.

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Mise en perspective: la pandémie de Covid-19 par rapport au 11 septembre

Un choc plus violent pour l’industrie du transport aérien et celle du tourisme

L’impact de la pandémie sur les activités des transporteurs aériens est beaucoup plus profond. Même si les vols n’ont pas été complètement interrompus ou ont repris assez rapidement, le volume de voyageurs est resté nettement plus bas depuis maintenant un an et demi.

Le Canada n’a pas aidé ces transporteurs autant que d’autres pays l’ont fait.

Après la grande récession de 2008, qui avait elle aussi durement affecté le secteur, la pandémie est un autre choc pour cette industrie, dont tous les joueurs ne se remettront sans doute pas.

Des perspectives de reprise moins claires pour les voyages d’affaires

Il n’y a guère d’inquiétude pour les voyages d’agrément.

• Les voyageurs devront sans doute s’habituer à de nouvelles exigences sanitaires, comme ils se sont habitués aux nouvelles exigences de sécurité qui ont suivi le 11 septembre.
• Mais quand la vaccination sera généralisée et que la situation sanitaire des transports inspirera à nouveau confiance, les gens recommenceront à voyager, pour le plaisir et pour voir leur famille éloignée. 

L’avenir des voyages d’affaires est moins clair.

• Même si beaucoup de prospection et de relation clientèle se fait par visioconférence depuis le début de la pandémie, on peut présumer que l’impératif de rencontrer face à face certains prospects et clients importants l’emportera, à terme, sur les réticences à reprendre l’avion.
• En revanche, à l’intérieur des grandes organisations, il est très possible que, sur le long terme, elles choisissent de réduire de façon importante les voyages de leurs employés entre leur siège social et leurs établissements géographiquement dispersés.

La garantie Échange confort de Dormez-vous? permet à un client de retourner un matelas dans les 100 jours suivant l’achat s’il n’en est pas satisfait. 

Or, plusieurs matelas retournés dans le cadre de cette garantie sont ensuite revendus comme des produits démonstratifs ou des fins de ligne. 

• Un employé de la chaine a même dit à Radio-Canada qu’il s’agit d’une pratique généralisée. 

20% des vendeurs de Dormez-vous? omettraient de dire aux clients que le démo qu’ils achètent est en fait un matelas usagé. 

Radio-Canada dit avoir consulté des courriels internes de l’entreprise qui démontrent que les cadres versent des bonus aux employés qui parviennent à vendre des démos.

La direction de la chaine de magasins a réagi.

• Elle s’excuse, dit qu’il s’agit de cas isolés et que les détaillants concernés «n’ont peut-être pas expliqué correctement aux clients» quels étaient exactement les produits qu’ils achetaient. 

98,5% des entreprises manufacturières manquent de main-d’œuvre.  

• C’est le constat que tire MEQ après avoir effectué une tournée de consultation dans 10 régions et mené un sondage auprès de 400 entreprises manufacturières du Québec. 
• 70% de ces entreprises ont dit avoir refusé des contrats ou payé des pénalités pour le retard de leur production – ce qui représente une perte de 18 milliards $ dans les 2 dernières années. 
• Près d’une entreprise sur 4 a besoin de pourvoir des postes qui représentent 20% ou plus de sa main d’œuvre. 

49% des postes à combler sont pour des salaires compris entre 20 $ et 29 $ l’heure.

•  «C’est commun de voir des employés qui reçoivent une meilleure offre et changent d’emploi pour quelques dollars de plus à leur salaire horaire», a expliqué à InfoBref Véronique Proulx.

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Le gouvernement pourrait faire beaucoup plus pour contrer la pénurie de main-d’œuvre, croient 2 entreprises sondées sur 3. 

MEQ propose plusieurs mesures: 

• augmenter le seuil d’immigration et accélérer le processus d’admission pour accueillir plus de travailleurs étrangers;
• soutenir les PME manufacturières qui forment leurs employés;
• faire connaître le secteur manufacturier aux clientèles éloignées du marché du travail; et
• bonifier le soutien financier et l’accompagnement technique des entreprises manufacturières pour l’automatisation et la robotisation.

La balle est dans le camp du gouvernement Legault, croit Véronique Proulx.

• Selon elle, Québec doit «prendre des actions concrètes, spécifiques au secteur manufacturier, et ce, dès maintenant».

Le problème auquel l’entreprise s’attaque: dans les serres et les fermes verticales, qui se multiplient actuellement, l’azote utilisé pour la culture hydroponique est synthétique: il provient d’un procédé industriel qui consomme de grandes quantités de combustibles fossiles.

«La production de fertilisant synthétique est très énergivore», explique à InfoBref David Leroux, président et co-fondateur de Circulus Agtech.

• «À elle seule, la production de l’azote synthétique pour les fertilisants agricoles représente 2% de la consommation mondiale d’énergie.»

C’est un peu paradoxal d’utiliser ces fertilisants chimiques alors que la culture en serre et les fermes intérieures – ce qu’on appelle l’agriculture en environnement contrôlé – visent habituellement à produire des aliments plus sains, plus près des lieux de consommation, dans l’optique de favoriser des pratiques durables.

La solution: valoriser des matières organiques résiduelles pour produire des fertilisants liquides.

Pourquoi liquides?

Parce que la production des serres et des fermes intérieures est dominée par l’hydroponie:

• Les cultures baignent dans un liquide.
• C’est dans ce liquide qu’il faut les alimenter en nutriments.

Circulus Agtech veut récupérer des matières telles que le fumier de volailles et de poissons.

• Actuellement, elles sont souvent épandues dans des champs.
• L’entreprise veut maintenant les utiliser pour des cultures en intérieur.

Les matières résiduelles peuvent aussi être du vermicompost, ou des résidus provenant d’élevages d’insectes qui produisent des protéines alternatives.

«On fait fermenter ces matières, puis réagir avec des bactéries qui viennent transformer l’azote», explique David Leroux.

L’agriculture en ferme intérieure en est une de précision: les producteurs veulent savoir quelles sont les propriétés exactes des fertilisants et quels dosages utiliser précisément pour optimiser leur production.

C’est pourquoi Circulus Agtech est d’abord une entreprise de technologie. 

• Elle mesure les bioréactions et recueille beaucoup de données pour l’aider à composer un produit stable, que ses clients pourront utiliser de la façon la plus efficace possible.

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Le modèle d’affaires: vendre des fertilisants organiques, produits de façon durable et dans l’esprit d’une économie circulaire, aux exploitants de serres et de fermes intérieures.

• «Les fertilisants peuvent représenter 5 à 10% des coûts d’exploitation des serres hydroponiques», calcule David Leroux

Grâce à sa gestion des données, l’entreprise pourra s’adapter aux intrants – selon les matières organiques résiduelles qu’on peut trouver à proximité – et aux exigences spécifiques de ses clients producteurs agricoles.

Où en est l’entreprise actuellement?

Elle mène un premier projet pilote avec Hydroserre Mirabel, un important producteur de laitues hydroponiques des Laurentides.

• Circulus produit du fertilisant à partir de la boue piscicole d’un éleveur de poissons de la région.

Actuellement son fertilisant est encore environ 30% plus cher qu’un fertilisant conventionnel, c’est-à-dire synthétique.

• «Mais il est déjà 2 à 10 fois moins cher que les autres fertilisants organiques, qui eux-mêmes ne peuvent pas être utilisés en agriculture d’intérieur parce qu’ils ne sont pas sous forme liquide», précise David Leroux.
• De plus, il réduit l’impact environnemental de la culture, et augmente la qualité du produit final – ce qui devrait avantager auprès des consommateurs les légumes produits avec ce fertilisant.

Circulus a aussi un laboratoire au Marché central de Montréal, à la coopérative la Centrale Agricole.

Les 5 cofondateurs de l’entreprise sont tous issus de la faculté des sciences de l’agriculture et de l’environnement de l’Université McGill. Des stagiaires les épaulent dans leur projet pilote.

L’entreprise a participé à plusieurs accélérateurs, et elle a été sélectionnée comme l’une des Révélations 2021 par Montréal inc. [découvrez nos portraits des autres Révélations 2021].

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Prochaines étapes à surveiller:

L’entreprise cherche un investisseur en technologies vertes.

• Son objectif est de réunir 500 000 $ en financement de pré-amorçage pour créer, à Montréal, une deuxième «brasserie»-pilote de fertilisants.

À terme, l’entreprise voudrait faire de la concentration de fertilisants pour pouvoir centraliser la production.

• Cela lui permettrait de livrer son produit à distance au lieu de faire seulement de la production de proximité.

Pour se développer plus rapidement, elle envisage divers partenariats avec des entreprises spécialisées en fertilisation et en traitement de l’eau.