3 astuces pour sortir toujours gagnant d’une négociation

Par souci d’efficacité et d’économie d’énergie, notre cerveau a tendance à prendre des raccourcis lorsque nous nous trouvons dans une situation que nous connaissons déjà.

Le problème, c’est que cette façon rapide de penser nous amène parfois à dévier de la logique et de la rationalité, et à commettre des erreurs.

C’est ce que les psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel d’économie en 2002) et Amos Tversky ont dénommé les «biais cognitifs».

Chacun de nous souffre de biais cognitifs, même si nous peinons à le réaliser.

L’astuce, dans une négociation, c’est d’en avoir conscience et de nous en servir à notre avantage.

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1 ) Le biais d’ancrage

La première information que notre cerveau reçoit lui sert toujours de point de référence.

À l’image d’une ancre qui limite la zone que peut parcourir un bateau sur l’eau, cette information-là limite grandement notre vision globale de la situation et les options qui nous sont offertes.

C’est le biais d’ancrage, qui s’exprime surtout lorsqu’il s’agit de chiffres.

Dans une négociation, le premier chiffre donné fait office d’ancre.

• Notre cerveau l’enregistre comme le prix de départ, celui à partir duquel il va faire ses calculs gains/pertes.

La bonne stratégie est d’être le premier à avancer un chiffre. Car cela va «ancrer» le cerveau de votre interlocuteur à l’information de votre choix.

Idéalement, mettez en contexte votre chiffre juste avant de le dévoiler.

C’est ce que faisait systématiquement Steve Jobs, le PDG d’Apple, lorsqu’il présentait un nouveau gadget électronique.

• Le jour où Steve Jobs a dévoilé sur scène le tout premier iPad, il a raconté qu’on lui avait conseillé de le vendre 999 $US pour que ça paraisse moins cher que 1 000 $US .
• Mais, a-t-il ajouté, il tenait à ce que tout le monde puisse s’en offrir un, alors il a décidé que le prix ne serait pas 999 mais plutôt… 499 $US.
• La foule a applaudi à tout rompre, ayant le sentiment d’avoir gagné 500 dollars!

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2 ) Le biais d’engagement (ou escalade de l’engagement)

Plus nous investissons du temps et de l’énergie dans quelque chose, plus nous avons du mal à nous en désengager, même si des informations objectives nous indiquent que nous sommes sur une mauvaise voie.

C’est que notre cerveau a tendance à justifier son comportement par un semblant de cohérence et de rationalité, en dépit de faits contraires.

• Par exemple, l’investisseur en bourse qui voit un de ses titres préférés s’effondrer a le réflexe de penser qu’il ne s’agit que de turbulences passagères et que la valeur va se redresser d’ici peu;
• et cela, au risque de perdre une petite fortune.

Dans le cas d’une négociation, une bonne stratégie peut consister à recourir au biais dénommé «l’escalade de l’engagement».

Si par exemple vous réalisez que votre interlocuteur ne s’est fixé au préalable aucun prix plafond, c’est-à-dire de prix au-delà duquel il refusera catégoriquement de payer, vous pouvez lui soumettre un prix élevé.

L’important est alors d’enrober le prix avec de judicieuses informations non financières, à même de faire vibrer une corde sensible chez lui.

Dans le cas où vous demandez un ajustement salarial à cause de l’inflation élevée, ça peut revenir à:

• proposer un pourcentage élevé [biais d’ancrage] et
• ajouter dans la foulée quelque chose du genre «Nous travaillons ensemble depuis tant d’années que vous savez bien que ce geste sera pour moi une belle et juste reconnaissance de mon travail» [escalade de l’engagement].

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3 ) Le biais de cadrage

Le biais de cadrage découle du fait que nous tirons des conclusions différentes en fonction de la façon dont l’information nous est communiquée.

Une étude a ainsi montré que la viande hachée présentée «75% de viande maigre» se vendait mieux que celle portant la mention «25% de matières grasses », alors que les deux informations reviennent au même.

En négociation:

• Mettez donc l’accent sur l’aspect «positif» (75% de viande maigre) d’une information, et non sur son aspect «négatif» (25% de matières grasses).
• Cela peut suffire pour faire pencher votre interlocuteur plus du côté que vous souhaitez que de l’autre.

Inversement, si vous ne voulez pas tomber vous-même dans le piège du biais de cadrage – par exemple à la lecture d’un contrat qu’on veut vous faire signer mais qui, vous ne savez pas trop pourquoi, vous chicote –, prenez le temps de «recadrer» les informations qui vous dérangent.

Pour revenir à l’exemple de la viande hachée, demandez-vous pourquoi il est inscrit «75% de viande maigre» sur l’étiquette.

• Qu’est-ce que ça signifie?
• Et que sont les autres 25%?

Cela vous amènera à prendre une décision plus rationnelle.

Pour aller plus loin dans la compréhension des biais cognitifs, lisez le livre de Daniel Kahneman Système 1, système 2: les deux vitesses de la pensée (version française de Thinking, Fast and Slow)

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